«У нас клиент — это медиабайер». Павел Слепков о том, какой должна быть профитная медиабаинговая тима

Павел Слепков — CEO партнерки Leadrock — уже почти год руководит еще и performance-агентством Adsbalance. Последнее за это время преодолело кризис и вышло в стабильный плюс благодаря тому, что компания кое-что изменила в структуре команды. В чем состоит эта система и как ее применять для компаний в сфере арбитража трафика? Мы узнали все подробности. С большего в материале пойдет речь об Adsbalance.

Релиз Аркады от CatAffs: лови хайп и лей на чистую базу!

Подробнее

Реклама

Клиентом в тиме должен быть медиабайер

В чем состоит твой подход к организационной структуре команды? |
Перед выбором оргструктуры, определитесь, кто ваш клиент и чьи потребности удовлетворяет ваша компания. У нас клиент — это медиабайер, и именно на его потребностях мы и концентрируемся. Поэтому я называю команду «баингоцентричной».

Учитывайте контекст индустрии, в которой вы работаете. Рынок арбитража очень молод в сравнении с более консервативными индустриями: банковской сферой, ритейлом, телекомом. Поэтому нелогично копировать логику в организации структуры команды и управления ею. Агентства и арбитражные команды исходят из того, что кажется верным относительно целей бизнеса и сформированных под эти цели команд. У кого-то вообще нет структуры, у кого-то она иерархическая, у кого-то горизонтальная — как показала практика, иерархическая показала себя лучше всего. 

Что значит «клиент»? Дашь определение этому понятию?
Определение классическое, ничего нового я не добавляю. Клиент — это тот, на чьих потребностях мы концентрируемся в первую очередь. Когда погружаешься в работу медиабаинга, начинаешь лучше понимать их боли, проблемы, вещи, которые мешают показывать результаты. 

Например, раньше мы сильно недооценивали задачи технической оснащенности баинга. Специалистам не всегда хватало мощного железа, у некоторых ноут был древний. Решение очевидно: купить сотруднику мощное железо. Такие решения помогли нам больше заработать. Если разбирать пример с ноутбуком, то сотрудник стал быстрее выполнять свою работу. А еще стал меньше стрессовать: он не злился из-за того, что «ноут тупит».

Также решите для себя, кто в бизнесе отвечает за прибыль. Когда за все отвечает CEO и только он, то руководитель становится главным бутылочным горлышком и ограничением в системе. Исходя из этого команда менее сконцентрирована на чистой прибыли либо высокой доходности для компании. 

Поэтому моя концепция такова: 

• Чем на более низком уровне есть люди, имеющие отношение к доходности, тем лучше;
• В структуре должны быть юниты, которые отвечают за доход;
• Чем больше в бизнесе людей с предпринимательской осознанностью, тем лучше. 

К счастью, в баинге это уже понятно. Внутри команды идет каскадирование. Например, тимлиды отвечают за профит. 

Что получаем в сухом остатке. В оргструктуре нужно применять подход, где бизнес выстроен с четким пониманием, кто за что отвечает, особенно за прибыль организации. Например, в партнерской программе Leadrock доходность лежит на плечах категорийного менеджера, в баинге — тимлида.

Как отличается и отличается ли оргструктура команды в сфере арбитража от структур команд из других сфер бизнеса? Какие здесь есть подводные камни?
В отличие от крупных институтов бизнеса, арбитражникам проще. Когда клиент внутри компании, саму компанию хочется развивать как продукт. Это упрощает структуру. Например, когда клиент для ПП — веб, то команда каждого отдела в рамках своего функционала помогает вебу больше зарабатывать и работать в комфорте.

Конечно, есть и подводные камни. Но важно помнить о принципе: должны быть люди, которые отвечают за доходность. Тогда какие-то изменения внедряются проще.

Мы привлекаем трафик на еком-офферы и работаем с белыми реклами. В нашей оргструктуре есть sales team, HR-команда, технические специалисты и специалисты по аналитике. Они повышают нашу эффективность, но сами команды не раздуты. 

Это история про сервисный подход для медиабаинга. Он состоит в том, что каждая из команд структуры помогает баингу в рамках своего функционала: HR подбирают новых сотрудников, сейлзы находят профитные офферы и так далее. И если ранее эйчар подбирала сотрудников в порядке очереди, то сейчас первым делом закрываем вакансии байеров. Подобного рода улучшения мы внедряем и в другие структуры внутри компании: финансы, PR, др.

Сам баинг занят непосредственно своей работой и не отвлекается ни на что. На практике в компаниях часто получается обратное: специалист отвлекается на задачи, которые должен решать другой сотрудник. 

Запомните: относитесь к сотрудникам, как к клиентам

Могу сказать, что он у нас работает отлично. Это несмотря на то, что прошлый год не был легким по понятным для всех причинам. 

Какие вызовы принес твоей команде 2022 год?

Год принес вызовы в целом арбитражному комьюнити. Предыдущие схемы работы с платежными сервисами перестали быть актуальными. В марте все решали финансовые проблемы. Переходили на альтернативные платежные инструменты, в том числе криптовалюту, вели переговоры с реклами, сервисами и платежками. Наша баинговая команда Zavod Team показала самый высокий результат за 2022 год в марте именно благодаря тому, что ребята как раз перед этим перешли на альтернативные платежные инструменты, работающие вне России. 

У Adsbalance было хуже, ведь команда работает с белыми реклами. Но выход был найден — стали адаптировать работу компании под западных заказчиков. 

Были сложности со Слаком, CRMкой, но это не казалось фундаментальным вызовом или проблемой. 

А какая проблема была фундаментальной?
Наш бизнес получает всю выручку в валюте, при этом имеет рублевую себестоимость: ФОТ, оплата офиса, налогов и других расходов. Так что в марте все радовались, а потом, когда курс стал 50 рублей, маржинальность бизнеса резко пошла вниз. Мы решили пересмотреть подход к оргструктуре, и именно тогда Adsbalance стал баингоцентричной компанией. Пришлось отказаться от многих сотрудников, причем хороших. Все почему: либо отделы были избыточны по количеству, либо нас не устроил перформанс ряда команд после того, как положения вещей на рынке изменились.

Проредили и команду баинга. На пике было 17 человек, стало 8. Компания стала более компактной, что привело к увеличению gross profit спустя несколько месяцев. За второе полугодие 2022 мы заработали в 6.5 раз больше, чем за первое. Компания стала более продуктивной, ведь чем меньше людей — тем больше человек сосредотачивается на своих обязанностях. Неважно, какой это бизнес — это везде так работает. 

Наши результаты ноября по чистой прибыли, например, стали лучшими за год. 

Как новый подход в адаптации позволил быстрее интегрировать сотрудника в команду

Есть ли проблема, которую вы решаете прямо сейчас?
Для нас сейчас «бутылочное горлышко» — это найм новых сотрудников. Вся разработанная под это структура готова, и это горлышко мы преодолеваем. В этой концепции главное — понять, какие у нас ограничения, и бороться с ними. Сама же структура уже готова масштабироваться. 

Мы изменили еще кое-что, уже на уровне ценностей. Онбординг и адаптацию сотрудников мы стали воспринимать как этап интеграции нового участника команды. Онбординг — подход, когда человек погружается в бизнес в стиле обучения плаванию «с лодки за борт». В краткосрочной перспективе это может хорошо сработать для для некоторых сотрудников, но в долгую для компании такой подход ужасен. 

Почему такой подход ужасен? В чем отличие онбординга / адаптации от интеграции?
Может показаться, что отличие сугубо лексическое на первый взгляд, но мы так не считаем. Для нас термин «интеграция» несет глубокий смысл. Интеграция — это не только про то, как договориться сотруднику с руководителем или наоборот. Это еще о том, как внедрить сотрудника в работу так, чтобы он был доволен, и максимально быстро начал приносить пользу бизнесу. 

Для нас это не какой-то механически безжизненный чеклист адаптации. Для нас это важный процесс, когда мы бережно сопровождаем сотрудника на пути, начиная от 10 дней до выхода на работу до завершения испытательного срока. 

Мы даже не думали, что интеграция нового участника команды начинается за несколько недель до выхода, но теперь поняли, что это так. Мы заранее направляем новому сотруднику фото его рабочего места и находим другие точки касания, которых помогают удовлетворить его потребности. Благодаря этому погружение бесшовное, и мы начинаем получать результаты быстрее. 

Тем более наш бизнес отличается от классического. Он молодой, не все правила еще сформировались. Кроме этого присутствует пиратский дух, но сама интеграция в духе совсем отбитой пиратской команды («вот ноутбук, вот стол, вот твой тимлид») — не баингоцентричный подход. Вот именно этим мы сейчас и заняты. Сейчас мы уже масштабируем оргструктуру и нанимаем байеров (чейнджеров и раннеров) и руководителей юнитов. 

Я рекомендую и будущим, и текущим руководителям ознакомиться с работами Голдратта про теорию бутылочного горлышка. Есть в нашей области свои особенности, а пиратский дух стимулирует искать нестандартные подходы и способы решения возникающих проблем.

Главная проблема медиабаинговых команд

Сравни, пожалуйста, существующую структуру команды с другими, которыми ты руководил или которые выстраивал.
Я работал как в арбитражной, так и в неарбитражных структурах, руковожу несколькими бизнесами, так что насмотренность есть. Основные проблемы встречаются в самых разных организациях. 

Например, непонятны следующие вещи:

• Кто отвечает за прибыль;
• Чем занимаются эти люди;
• Почему структура избыточна;
• Зачем сверху внедрять дополнительные элементы контроля, например, контрольно-ревизионные группы, как в ритейле. 

Я считаю так: нужно решить, хотите ли вы установить жесткую структуру или нет. 

Задайте себе следующие вопросы:

• Зачем мы работаем? 
• Зачем мы создали компанию и ей управляем? 
• Есть ли у нас не только цель в определенных цифрах, но и миссия?

Например, у Adsbalance это — создать наиболее комфортную среду работы для байеров-чейнджеров и поспособствовать их развитию. 

Этим нельзя пренебрегать. Давайте покажу, как менялась миссия LeadRock и что происходило со структурой в зависимости от миссии.

Как я уже говорил, еще одна проблема — когда один человек отвечает за профит. В этом случае рано или поздно он становится бутылочным горлышком. Если он не принимает решения, люди не успевают принимать свои и идти вперед. Такой подход уже устарел. 

А если получается так, что руководители не могут прийти к единому решению? Например, тимлид видит одно решение, а СЕО с ним в корне не согласен. Что делать в таком случае?
У нас почти не бывает конфликтных ситуаций, когда тимлид говорит так, а CEO считает иначе. Если тимлид и СЕО не сходятся во мнении — мы ищем компромиссы. К тому же договориться становится намного проще, когда и СЕО, и тимлид видят метрики и понимают, как то или иное решение повлияло на доходность. Вакуумных метрик нет. Есть действия — есть их результат в деньгах, всё. 

За чистую прибыль у нас отвечает вся профитовая часть компании: СЕО, руководитель медиабаинга, тимлиды команд. В перспективе за эту метрику будут нести ответственность и баеры. 

Чем больше людей отвечает за прибыль компании — тем быстрее компания растет. 

Наша индустрия сейчас использует несформированные концепции просто за счет того, что она не до конца устоялась. Это открывает перед ней много возможностей. Думать о том, что будет завтра, и как-то заниматься образованием. Несмотря на постоянные изменения внешней среды, наша индустрия не умрет. Так что, несмотря на то, какой дух маргинализма иногда у нас царит в сообществе, нам нужно как-то заниматься образованием и думать, как мы можем привнести прогресс в способы управления бизнесом.

Советы овнерам арбиражных команд

Какие советы ты можешь дать другим СЕО в вопросе формирования или модернизации структуры организации?
Пойдем по пунктам. 

Определитесь, кто ваш клиент. 

Добавьте больше полномочий не только себе, но и сотрудникам. Чем больше у вас внутренних предпринимателей, тем больше вы заработаете денег. Этот совет максимально актуален для агентских и медиабаинговых команд. Многие боятся наделять своих сотрудников полномочиями и ответственностью, опасаясь, что они уйдут и создадут свою баинговую команду. Это тот риск, который мы принимаем. Мы никуда от этого не денемся. 

Если у вас баингоцентричная команда — то есть все процессы оргструктуры завязаны именно на баинге — этот риск со временем будет уменьшается. Тем более, что не во всех зашито это чувство сепаратизма. Большинство хочет работать там, где им классно. Никто не планирует фундаментально выходить за зону комфорта. Если у вас структура заточена под удовлетворение потребностей арбитражника, желание уходить из компании у людей сильно уменьшается. 

Регулярно чекайте, корректно ли работают все элементы структуры. Если нужно — делайте апдейт. Если не знаете, как это делать, обратитесь к фундаментальным источникам информации. Рекомендую изучить труды Ицхака Адизеса про управление изменениями. Из его трудов вы узнаете, как создать команду и почему идеальную тиму собрать нельзя. Часть этих идей мы применяем в нашей работе. При их внедрении меняется мышление и подходы к тому, как вы работаете. 

В таких структурах, как баинг, важно быть гибкими и иногда принимать нестандартные решения.

Держите в уме важность коммуникаций. Большинство проблем решается после того, как люди начинают банально больше общаться друг с другом. 

Меньше человек — лучше результат. В наших реалиях также очень важна оптимальная, не избыточная, структура. Коммуникационное плечо уменьшается, и люди начинают работать эффективнее. 

Обычно структура избыточна, когда приоритет в развитии отдается не профитоцентричным командам. Зачем-то, например, масштабируются другие подразделения первым приоритетом: HR, финансы, маркетинг. Со временем это формирует избыточность. Это уместно, только если потребности байеров ставятся в первую очередь, иначе эта структура не работает на прибыль. Рано или поздно «лишних» людей придется уволить — и по результату в негативе останутся все. 

Стимулируйте проверять гипотезы. Если вы дадите сотруднику автономию, он будет ошибаться. Структура с ориентацией на прибыль должна даже стимулировать на ошибки в адекватном объеме, потому что без ошибок нет роста, и нужно учиться относиться к этому спокойно. Это часть развития. Важно иногда даже стимулировать больше проверять гипотезы, иначе бизнес не вырастет. Это абсолютно нормально. 

Корпоративная культура — наше все. Недостаточно нарисовать структуру команды в виде схем и «кубиков». Важно учитывать ценности, которые будут скреплять вместе эти элементы структуры — то есть сотрудников — между собой.

Есть цитата Питера Друкера: «Культура ест стратегию на завтрак». Не важно, насколько у нас здорово и классно расписана стратегия. Важно то, что внутри скрепляет элементы между собой. 

Вкладывайтесь в корпоративную культуру. Это тема еще для одного большого материала, но мы убеждены: развивая культуру свободы и ответственности, мы можем преуспеть больше. Прообраз этой культуры — Netflix. С него мы и берем пример. 

Мы стараемся давать людям максимум свободы при балансе ответственности за те решения, которые они принимают. 

Какие советы Павла откликнулись, а какие — нет? Расскажите в нашем чате. А еще подпишитесь на наши соцсети — там мы анонсим новые интервью:

Telegram-канал | YouTube | Instagram* | VK