Бизнес или «темка»: чем арбитражная команда отличается от компании и почему трафик — совсем не продукт

Успех арбитражной команды измеряют в ROI, FTD-дейли и количестве долларов, которые уходят на залив ежедневно. Задачи коллектива — выбирать лучшие офферы и искать на них конвертящие связки, чтобы «генерить кэш», масштабировать свои РК и получать больший профит. Когда-нибудь эти люди купят себе «Майбах», если повезет.

На практике не все команды выходят на хорошие объемы или вообще зарабатывают деньги: тимы распадаются ежедневно из-за конфликтов, утечек информации, некомпетентности байеров, штормов Facebook, текучки кадров или по воле уставшего овнера, решившего «прикрыть лавочку». 

Эти проблемы можно решить — для этого команда должна стать компанией. Вместе с Ильей Олейником, овнером холдинга Bastards Affiliate, рассказываем, в чем отличия этих структур, на каких столпах стоит арбитражная компания и какой продукт и кому она продает.

Команда и компания: 3 главных отличия

Илья Олейник выделяет три фундаментальных отличия команды от компании. У компании есть: 

• Миссия и ценности. Миссия, например, помогает построить HR-регламенты;
• Продукт. Он мотивирует команду, служит роадмапом для сотрудников и удерживает их внутри компании. В арбитражной команде продуктом становится трафик, а в компании — ее инфраструктура;
• Планирование. Помогает строить стратегические планы, ставить тактические задачи отделов, заниматься финансовым планированием.

Пройдемся по всем трем пунктам и посмотрим, как они работают в связке друг с другом.

Что такое продукт в арбитраже трафика 

Илья: В арбитраже трафика нет продукта. Поэтому для рекламодателя мы, по факту, SaaS.

SaaS — это облачные программы, которые решают чьи-то задачи. Например, многим компаниям не нужны свои конструкторы сайтов, почтовые клиенты или сервисы для рассылки — эти задачи решают Tilda, Microsoft и Unisender. Использовать их дешевле и проще, чем создавать собственное решение. Так и с рекламодателями — они платят арбитражникам деньги за трафик, потому что это решение самое выгодное и удобное.

Наш продукт — трафик, но он не уникален. Трафик дает огромное количество команд. Единственная возможность сделать что-то уникальное, что будет привлекать и удерживать людей в команде — найти в этой системе продукт. Я считаю, что продуктом должна стать сама компания: комфорт сотрудников, инфраструктура, система отделов, внутренняя и внешняя мотивация, планирование — это то, что отличает одну структуру от другой.

Почему у нас в нише так сильно развит хантинг? Потому что у нас нет конечного продукта, команды почти не отличаются друг от друга. Сейчас в нише крупных русскоязычных команд около 1000 коллективов разной формы — среди них SEO, ASO-команды. Из всего этого числа наберется не больше 50 команд, которые могут предложить что-то уникальное как продукт в своей системе, а не «безлимитные бюджеты». Вот, что может стать таким продуктом:

• Уникальная структура мотивации;
• Структура шеринга информации;
• Структура интеграции;
• Структура роста.

Отличный пример — ZM team. У ребят реально сильная структура и классная команда — это, и есть продукт.

Миссия и ценности арбитражной компании

Илья: У любого продукта есть миссия. Проблема в том, что у большинства команд миссия очень простая — генерить трафик, зарабатывать «кэш». По такой структуре никогда не построить компанию.

Все дело в том, что главный актив компании — сотрудники, система и финансовые активы, которые легко подтягиваются с помощью инвесторов. Но вот «генерить кэш» сотрудники могут в других компаниях — есть огромное количество команд, которые предоставляют безлимитные бюджеты, инфраструктуру, опытных тимлидов и все остальное.

Если вы хотите расти, масштабироваться, нанимать крутых сотрудников и иметь прогнозируемый бизнес с управляемой рентабельностью в нашей волатильной нише, вам нужно сделать из своей команды продукт и дать этому продукту миссию. 

Для того чтобы ее нащупать, нужно ответить на вопросы: «Чем мы занимаемся кроме заработка? Над чем мы стараемся? Как сотрудники поймут, что в нашей компании они делают что-то особенное?»

Громкие корпоративы и дорогие машины в нашей нише — не что иное, как попытка сделать из своей компании «конфетку», продукт, который будет удерживать и мотивировать сотрудника. Я считаю, что лучшая мотивация — это роадмап, по которому вы движетесь: наша компания сейчас, наша компания через год, два и три. Сколько у нас сотрудников, сколько офисов, как себя чувствует наш C-Level и наши байеры, на чем ездят эти люди, где они живут, как проводят свое время и как помогают своим семьям — все это картинка, которую должны ясно видеть владелец команды, тимлиды и HR. Визуализация должна быть очень точной, под разные отделы и уровни сотрудников. Эту картинку предстоит продать своему коллективу и продавать ее постоянно — она и становится продуктом.

Ваша компания — это продукт не для клиентов, а для сотрудников. Вместе они строят что-то, что меняет их жизнь. Это и есть миссия. Это может быть миссия продукта — «как мы поможем миру», а может быть внутренняя миссия — «как мы поможем нашим сотрудникам», «как мы будем расширяться». На этом всем основываются ценности компании. У нас, например, они такие:

1. Постоянное развитие во всех сферах жизни. Мы занимаемся спортом, и вы никогда не увидите наших байеров за работой в кальянной. Я против этого. Мы поддерживаем ЗОЖ, духовное и физическое развитие.
2. Честность.

Чтобы формировать все это, нужно относиться к своей компании, как к продукту.

Планирование и роадмап

Илья: Миссия всегда опирается на планирование. Говорят, у нас очень динамичный рынок, и планирование на долгий срок — на три месяца, полгода, год — невозможно. Но я с этим не согласен. 

Конечно, мы не знаем, что будет в источниках — все меняется, экспертиза перестает быть актуальной, но планировать стратегически на какое-то время необходимо. От этого зависят все процессы, которые ты реализовываешь в долгосрочной перспективе — потому что не каждый процесс реализовывается за день. 

Команда — то, что реализовывает продукт, компания — то, что реализовывает процесс.

У команд есть большая проблема: они живут по планам на месяц, три месяца, максимум полгода. Это слишком короткое планирование. По каждому отделу важно планировать минимум на год — это будет определять курс компании. Нужно четко видеть этапы: сейчас мы здесь, через год будем там. Когда вы четко увидите эти этапы, то можете принимать решения по их достижению.

Если вся цель вашей команды — масштабироваться по доходу Х2, а никакого бизнес-плана, бизнес-модели и структуризации на шаги и этапы нет, то вы никогда не станете компанией. Сейчас у вас нет основы. 

Почему финансовое планирование не развито в арбитраже трафика

Илья: Дело в том, что у людей в сфере нет образования в сфере бизнеса. Это нормально: ниша новая, специфического образования под нее нет. Арбитраж изначально развивался как «темка», многие байеры просто превратились за это время в овнеров команд. Люди не занимаются финансовым планированием, потому что не знают, как это сделать, не понимают важности такой системы. 

Есть три варианта это нивелировать:

• Общаться с классическими IT-бизнесами, iGaming-компаниями, реклами и партнерками — их структуры лучше, чем у большинства команд. Например, партнерки в самом тесном контакте с реклами, а реклы — это серийные предприниматели с многомиллионными холдингами. У них есть структура — оттуда и нужно учиться.
• Вкладываться в образование сотрудников — есть интернациональные дорогие инкубаторы бизнес-образования, куда можно съездить самому или отправить своих Head of, CEO. Наш CEО, когда был head-ом, закончил школу MBA и привел к нам в бизнес огромное количество инструментов, которые работают.
• Общаться с другими командами, узнавать, как это работает у них. Брать себе на работу людей из продуктов — Head of, менеджеров, которые уже знают, как все работает.

Зачем нужен финансовый учет и как он связан с распадом команд

Илья: Каждый процесс нужно оцифровывать для того, чтобы потом его анализировать: все отделы, процессы и возможные риски, технические cost’ы и прибыль — все это нужно собирать в таблицы. А потом вместе с CEO и финансовым отделом просматривать, считать каждую копейку. Только так вы сможете контролировать свою компанию.

Без финансового контроля команды распадаются. Финансовое планирование помогает понять волатильность рынка, перестать считать рентабельность по дню и заняться фондированием.

Как правильно считать рентабельность и фондировать риски

Рынок работает так: 3 месяца ты льешь 100 FTD дейли, а потом 3 месяца 0 FTD. Поэтому считать рентабельность нужно по году и разбивать на дни — вот это будет реальный показатель дейли депов. Поэтому в «хлебные» месяцы не следует выводить все в дивиденды и премии — лучше заняться фондированием. 

Допустим, у вас $50 000, чтобы открыть команду. 30 тысяч пойдут в оборотку, 10 — на расходники, еще 10 — например, в фонд оплаты труда. Когда будет приходить профит, в таком же процентном соотношении деньги нужно выделять и запасать в фондах и направлениях. 

Например, так: 50% в оборотку, 20% в фонд оплаты труда, 20% в технические нововведения и интеграции, еще 10% в фонд «burn rate» — это деньги, которые могут сгореть и вы к этому будете готовы. Потом вы отливаете $50 000 с ROI 100%, получаете $100 000. Из маржи забираете часть денег себе, а остальные распределяете по фондам в таком же соотношении, как закладывали изначально.

А уже потом появляются новые фонды — фонд мотивации, фонд технической интеграции, медиа-фонд. Это базис планирования. 

Что хотят реклы от арбитражных команд

Илья: Реклы — это ваши партнеры, которым важны:

Стабильность. Когда люди знают, что вы можете давать объем стабильно, они дают анлим-капы и хорошо это оплачивают. Стабильность нужна не только в объемах, но и в отношениях и репутации на рынке.

Надежность. Это то, как вы показываете себя в ваших отношениях. Если берете сделку и обязуетесь давать трафик по определенному качеству, то даете именно его. Если не получается дать качество — берет эти риски на себя и не портите репутацию партнера. Рынок тесный — если на больших объемах сделать нехорошее, то про это расскажут везде. 

Рост. Чтобы стать приоритетным партнеров у реклов и получать топовые приватные офферы, ставки и гео, нужно дать рекламодателю уверенность в том, что именно с вами он будет расти быстрее или стабильнее, чем с вашими конкурентами. Поэтому важно транслировать свой рост в медиа: «мы добавляем источники трафика, добавляем отделы, дадим больший объем». Партнеры растут вместе.

Заключение. Почему команда должна стать компанией?

Интеграция процессов классического бизнеса в арбитраж трафика — это неизбежный шаг вперед для всех манимейкеров: компании имеют больше веса в глазах рекламодателей, не боятся шторма рекламных сорсов и готовы давать гарантии на качество своего трафика. А развитая инфраструктура позволяет им нанимать лучших байеров, оптимизировать рабочие процессы и удерживать сотрудников внутри.

Стройте компанию, если хотите иметь стабильный и прогнозируемый бизнес в волатильной нише арбитража трафика. Создавайте классную инфраструктуру для своих сотрудников и показывайте им, к каким вершинам вы придете вместе, чтобы люди оставались с вами надолго. Определитесь со своей миссией, ценностями и продуктом, который будете продавать, чтобы занять свое место на рынке. И тогда все будет отлично.